Różnorodność w polskich firmach AD 2010

Zarządzanie różnorodnością w biznesie jest stosunkowo nowym pojęciem w Polsce. Mimo to podejmuje się wiele inicjatyw mających na celu wspieranie i szerzenie idei różnorodności. Jakie są tego efekty? Jak dokładnie ma się sytuacja w roku 2010?

Wyniki badań opublikowane w książce „Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach” Dagmary Lewickiej (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010) przedstawiają obraz dość zastanawiający. Oto konkretne liczby.

Na pytanie „Czy w Pani/Pana firmie…”:

• Wiek nie jest kryterium selekcji pracowników?
odpowiedź TAK – 17,87% i RACZEJ TAK – 22,67%
odpowiedź NIE – 24,62% i RACZEJ NIE – 19,67%
brak odpowiedzi – 15,17%

• Wiek nie jest kryterium awansu?
odpowiedź TAK – 17,12% i RACZEJ TAK – 22,07%
odpowiedź NIE – 25,53% i RACZEJ NIE – 19,37%
brak odpowiedzi – 15,92%

• Płeć nie jest kryterium awansu?
odpowiedź TAK – 18,77% i RACZEJ TAK – 19,22%
odpowiedź NIE – 23,27% i RACZEJ NIE – 21,02%
brak odpowiedzi – 17,72%

• Nie występują różnice w zarobkach kobiet i mężczyzn za wykonywanie tej samej pracy?
odpowiedź TAK – 11,86% i RACZEJ TAK – 11,56%
odpowiedź NIE – 12,46% i RACZEJ NIE – 13,66%
brak odpowiedzi – 50,30%

• Lansowana jest dowolność ubioru?
odpowiedź TAK – 20,12% i RACZEJ TAK – 18,92%
odpowiedź NIE – 12,01% i RACZEJ NIE – 36,19%
brak odpowiedzi – 12,76%

• Zatrudnia się osoby niepełnosprawne i wyposaża je w specjalistyczną aparaturę niezbędną do realizacji zadań zawodowych?
odpowiedź TAK – 9,01% i RACZEJ TAK – 10,81%
odpowiedź NIE – 20,12% i RACZEJ NIE – 38,74%
brak odpowiedzi – 21,32%

• Pracodawca w procesie selekcji zadaje pytania dotyczące wyznania lub planów rodzinnych?
odpowiedź TAK – 4,65% i RACZEJ TAK – 4,05%
odpowiedź NIE – 16,37% i RACZEJ NIE – 40,09%
brak odpowiedzi – 34,83%

• Docenia się zjawisko różnorodności, różnic między ludźmi, których wykorzystanie może doprowadzić do lepszych efektów?
odpowiedź TAK – 10,96% i RACZEJ TAK – 24,92%
odpowiedź NIE – 22,37% i RACZEJ NIE – 21,62%
brak odpowiedzi – 20,12%

• Przyjmuje się kryterium różnorodności ludzi przy tworzeniu zespołów zadaniowych i projektowych? odpowiedź TAK – 10,36% i RACZEJ TAK – 24,92%
odpowiedź NIE – 23,12% i RACZEJ NIE – 18,47%
brak odpowiedzi – 23,12%

• Problematyka różnorodności jest poruszana w ramach programów szkoleniowych?
odpowiedź TAK – 7,06% i RACZEJ TAK – 14,26%
odpowiedź NIE – 25,23% i RACZEJ NIE – 28,38%
brak odpowiedzi – 25,08%

• Różnorodność jest wartością cenioną w firmie?
odpowiedź TAK – 8,26% i RACZEJ TAK – 18,32%
odpowiedź NIE – 21,92% i RACZEJ NIE – 17,42%
brak odpowiedzi – 34,08%

W odpowiedziach na temat różnorodności warto wyróżnić dwie warstwy akceptacji tej idei – na poziomie deklaracji i na poziomie spostrzeganych działań. Około 35% osób wskazuje, że w firmie docenia się zjawisko różnorodności, którego wykorzystanie może doprowadzić do lepszych efektów, oraz że przyjmuje się kryterium różnorodności przy tworzeniu zespołów. Około 42% respondentów twierdzi przeciwnie. Około 26% respondentów uważa, że w ich firmach różnorodność jest wartością cenioną, a przeciwnego zdania jest około 40% respondentów. Natomiast nawet część z respondentów wskazujących na to, że różnorodność jest ceniona, nie potwierdza, że ma to także odzwierciedlenie w podejmowanych działaniach, np. szkoleniowych, lub że zatrudnia się osoby niepełnosprawne i wyposaża je w specjalistyczną aparaturę niezbędną do realizacji zadań zawodowych. Pogląd taki wyraża niewielki odsetek badanych. Nieco więcej jest osób wskazujących że nie jest lansowana dowolność ubioru niż osób wyrażających przeciwne zdanie. Natomiast zdecydowanie niewielki odsetek badanych (około 8%) przyznaje, że w procesie selekcji pracodawca zadaje pytania dotyczące wyznania lub planów rodzinnych.

Bardzo wielu menedżerów przyjmuje postawę „oho, kolejna moda biznesowa” i postanawia to przeczekać. Ale różnorodność i walka z dyskryminacją nie ma najmniejszego zamiaru odejść, ponieważ wzrost różnorodności jest nieodłącznym efektem rozwoju gospodarczego i włączania się w globalną gospodarkę. Co więcej, odpowiednie zmiany ustawodawstwa (wynikające z dostosowania przepisów prawa do standardów UE) i działań prawnych delegalizują wszelką dyskryminację. To właśnie dlatego organizacje muszą zatrudniać, oceniać, awansować i nagradzać ludzi tylko na podstawie obiektywnych kryteriów takich jak wyniki i kwalifikacje, aby zapobiegać błędom oceny opartym na subiektywnych stereotypach lub uprzedzeniach – a nie dlatego, że dyrektor Kwieciński ma taki kaprys, albo że lokalni politycy chcą podbić sobie wyniki sondaży przedwyborczych.

Umiejętne wykorzystanie różnorodności pracowników może być czynnikiem przewagi konkurencyjnej na rynku. Firmy, które potrafią właściwie wykorzystać czynnik różnorodności, lepiej rozumieją potrzeby niektórych segmentów rynku, dzięki czemu ich strategie marketingowe są skuteczniejsze. Różnorodność zakłada także różne poglądy i punkty widzenia, co w efekcie daje organizacji świeżość spojrzenia i zwiększony potencjał twórczy. Jednym z niezwykle ważnych skutków różnorodności jest także zwiększenie elastyczności firmy, co umożliwia lepszą i szybszą reakcję na zmiany otoczenia.

Można wymienić sześć następujących argumentów wskazujących związek różnorodności z konkurencyjnością organizacji (Griffin 2004, s. 191-192):
• koszty – organizacje, które radzą sobie z problemem różnorodności, uzyskują większe zaangażowanie i wydajność oraz niższy poziom fluktuacji i absencji w pracy, co przekłada się na spore oszczędności,
• pozyskiwanie zasobów – organizacje skutecznie kierujące różnorodnością są znane jako dobre miejsca pracy wśród kobiet i przedstawicieli mniejszości i mogą przyciągnąć wartościowych przedstawicieli tych grup,
• marketing – organizacje o zróżnicowanej sile roboczej są lepiej przygotowane do rozumienia różnych segmentów rynku niż te bardziej jednorodne,
• kreatywność – organizacje o zróżnicowanej sile roboczej są bardziej kreatywne i innowacyjne za względu na różnorodność punktów widzenia i sposobów działania,
• rozwiązywanie problemów – różnorodność pociąga za sobą zwiększony zasób informacji, dzięki czemu istnieje większe prawdopodobieństwo uzyskiwania lepszych rozwiązań,
• elastyczność systemów – organizacje skutecznie kierujące różnorodnością muszą być bardziej elastyczne, co jednocześnie lepiej przygotowuje je do stawiania czoła otoczeniu.

Za względu na to, że różnorodność może, z jednej strony, przyczyniać się do powstawania konfliktów, a z drugiej strony wpływać na kształtowanie przewagi konkurencyjnej, organizacje powinny prowadzić świadomą politykę zarządzania różnorodnością, począwszy od konkretnych deklaracji przez stosowanie określonych praktyk organizacyjnych do kształtowania kultury organizacyjnej.

Listę 10 najskuteczniejszych przedsięwzięć w ramach zarządzania różnorodnością przedstawili Kandola i Fullerton (zob. Armstrong 2007):
1. Równe prawa i te same świadczenia dla pracowników zatrudnionych na pełnym i niepełnym etacie.
2. Dowolność w zakresie ubioru.
3. Zezwalanie na wzięcie dodatkowych dni wolnych przeznaczonych na opiekę nad rodziną (np. przedłużenie urlopu macierzyńskiego).
4. Zasada, że świadczenia dla partnerów pracowników są dostępne również dla partnerów tej samej płci.
5. Zakup specjalistycznego sprzętu, np. klawiatury Braille'a.
6. Zatrudnienie pomocników dla osób, które ich potrzebują.
7. Niezwracanie uwagi na wiek podczas podejmowania decyzji o zatrudnieniu.
8. Szkolenie osób zajmujących się prowadzeniem szkoleń w firmie w zakresie równych szans.
9. Zapewnienie pomocy w opiece nad dziećmi.
10. Umożliwienie pracownikom robienia przerw przeznaczonych na rozwój kariery.

Zarządzanie różnorodnością to długotrwały proces, nie zaś jednorazowe przedsięwzięcie. Bardzo istotną kwestią jest dopilnowanie, aby podejmowane działania były spójne, a wszystkie działania były rzeczywiście realizowane, a także monitorowane.

Przykładem takiego działania jest projekt Diversity & Inclusion realizowany w BP. Jako bezpośredni powód wprowadzenia tego programu podaje się zarówno powody organizacyjne, jak i ideologiczne m.in.:
• szereg fuzji, które firma przeszła w ciągu ostatnich lat, a które połączyły firmy pochodzące z różnych krajów w jeden międzynarodowy koncern,
• strategia firmy polegająca na przekonaniu, że o osiągnięciach BP decydują ludzie i ich różnorodność,
• przyjęcie założenia, że każda osoba powinna mieć równe możliwości w realizacji swoich planów zawodowych i rozwijaniu potencjału osobistego; podstawą do oceny mogą być jedynie umiejętności i osiągane rezultaty.

Interesującą inicjatywą było także powołanie Corporate Diversity Strategy Task Force (Grupa Zadaniowa ds. Strategii Zróżnicowania) w Procter & Gamble, w skład której wchodzili wiceprezesi placówek P&G z całego świata. Celem grupy było zwrócenie większej uwagi na zarządzanie pracownikami z odmiennych grup narodowościowych oraz określenie strategii zarządzania odmiennymi grupami w firmie. Efektem pracy grupy była oferta szkoleń i sympozjów skierowanych do pracowników oraz programów „wprowadzających” dla osób nowo zatrudnionych, poświęconych problemom odmienności w miejscu pracy.

Na odmienność w miejscu pracy zwraca się także uwagę w firmie Avon. Oprócz różnic pod względem wieku, płci, rasy i kultury bierze się pod uwagę także bardziej subtelne różnice takie jak styl pracy, zdolności umysłowe oraz cechy charakterystyczne danej osoby. Założeniem programu realizowanego w firmie jest monitorowanie wszelkich problemów jakie na tym tle mogą występować wśród pracowników. Odmienne grupy mniejszościowe mogą prezentować swoje stanowiska, mogą również przedstawić swoją opinię powołanemu w tym celu komitetowi, który przedkłada ją następnie dyrektorowi. Co miesiąc Komitet Kobiet i Mniejszości Narodowych (Corporate Women and Minorities Committee) kontroluje sytuację kobiet i mniejszości zawodowych oraz możliwości awansu wśród tych grup.

Mamy rok 2010, najwyższy więc czas przyjrzeć się dokładnie poglądom korporacyjnym na takie ważne tematy jak płeć, indywidualizm, warunki fizyczne czy rekrutacja. Świat biznesu do którego dążymy poszedł w tych obszarach do przodu. Nie możemy być gorsi. Nie ma żadnego powodu dla którego mamy być gorsi.

Jeśli chcesz poznać więcej wyników najnowszych badań działalności personalnej w polskich przedsiębiorstwach m.in. satysfakcji pracowników, systemów rekrutacji, oceniania, szkoleń, zarządzania wiedzą, zarządzania konfliktami i innowacyjności, sięgnij po książkę „Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach” Dagmary Lewickiej (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

Książka jest dostępna w tradycyjnych księgarniach oraz na stronie http://ksiegarnia.pwn.pl/produkt/34801/zarzadzanie-kapitalem-ludzkim-w-polskich-przedsiebiorstwach.html.