Konflikty projektowe czyli o współzależności wzajemnej

Nawet dla najbardziej nieopierzonego menedżera jasne jest, że nie można wznieść budynku przed ułożeniem jego fundamentów. Kolejność tych działań w projekcie budowy domu jest sztywno ustalona. Taką współzależność działań możemy nazwać współzależnością sekwencyjną. Jest ona konieczna do zakończenia projektu – ale nie jest wystarczająca.

Od lat 1950-tych kierownicy projektów kształtowali i monitorowali współzależność sekwencyjną z użyciem „ścieżki krytycznej” czy wykresów zależności PERT, w których są określane ograniczenia sekwencyjne między wszystkimi zadaniami w ramach programu czy projektu, a następnie jest wyliczana najdłuższa czyli „krytyczna” ścieżka przez całą sieć zadań. Ścieżka krytyczna zadań sekwencyjnych, która biegnie przez projekt czy program, określa najwcześniejsze daty ukończenia projektu bądź programu. Działania na innych drogach są płynne – czyli mogą ulec pewnemu opóźnieniu, nie wywołując opóźnienia w ukończeniu projektu.

Jeżeli wszystkie zadania w ramach projektu mogą się rozpocząć i zakończyć zgodnie z wyjściowym „dobrym” harmonogramem, to koordynacja współzależności sekwencyjnej wymaga zaledwie określenia czasów rozpoczęcia dla pracowników zaangażowanych w każde zadanie. Niemniej jednak nawet w najprostszym projekcie zawsze coś może pójść nie tak – zadania zaczynają się później lub ich realizacja trwa dłużej niż zakładano – a czasem ich realizacja kończy się przed wyznaczonym terminem. Zmiany daty zakończenia zadania przynoszą zmiany w czasie rozpoczęcia i zakończenia kolejnych zadań, co powoduje zmiany w całej sieci projektu czy programu. Stąd też kierownicy projektów są zmuszeni monitorować wszystkie te zmiany i wydawać polecenia pracownikom zaangażowanym w realizację projektu, aby przyspieszyli lub opóźnili rozpoczęcie swoich prac lub zwiększyli tempo prac w celu nadgonienia straconego czasu, by zmieścić się w granicach ustalonego harmonogramu.

Jest to stosunkowo dobrze rozumiany aspekt zarządzania projektami oraz zbiorami projektów (programami) i cieszy się mocnym wsparciem ze strony różnorodnych narzędzi komputerowych służących do ustalania harmonogramów. Narzędzia te dobrze sobie radzą z uchwyceniem zależności sekwencyjnych oraz ułatwiają zarządzanie w drodze monitoringu błędów i sprawowanie kontroli. Niemniej jednak nie ogarniają kierowniczego procesu decyzyjnego i przezwyciężania błędów, które pojawiają się przy okazji weryfikowania harmonogramów projektów. W przypadkach skrajnych zaniedbanie tej „ukrytej pracy” może spowodować porażkę całego projektu. Takim dodatkowym i często ignorowanym rodzajem współzależności działań w ramach projektu jest współzależność wzajemna.

Na etapie planowania programu kierownicy dzielą zwykle ogólny cel programu na wiele pomniejszych celów dla poszczególnych projektów. Cele każdego projektu są następnie dzielone na wiele pośrednich kamieni milowych, powiązanych z głównymi wynikami, z których każdy wymaga realizacji jednego lub większej liczby zadań. Każdemu zadaniu jest przypisany zestaw ściśle wymaganych lub pożądanych podcelów kosztowych, technicznych lub terminowych, które muszą osiągnąć osoby odpowiedzialne za realizację danego zadania. W świecie idealnym nigdy nie występuje konflikt między podcelami poszczególnych zadań. Jednak w normalnym życiu jeden lub kilka podcelów danego zadania kłóci się z podcelami innego.

Na przykład projektant drzwi samochodowych może dążyć do osiągnięcia podcelu, który polega na ochronie pasażerów przed zderzeniami bocznymi. Rozwiązaniem zastosowanym przez projektanta w celu zoptymalizowania tego celu jest zamontowanie ciężkiej stalowej belki wzmacniającej drzwi od wewnątrz. Jednocześnie jednak projektant silnika tego samego samochodu może dążyć do osiągnięcia własnego podcelu – zminimalizowania zużycia paliwa. Dla projektanta silnika zmniejszenie wagi samochodu umożliwia optymalizację jego podcelu. Tworzy to konflikt między podcelami w tych dwóch działaniach, który strony muszą omówić i wspólnie zniwelować, tak by było możliwe zastosowanie optymalnego projektu drzwi, który będzie stanowić kompromis między podcelami bezpieczeństwa w przypadku uderzeń bocznych i oszczędności w zużyciu paliwa. Konsultacje mogą też doprowadzić do wyboru lekkich drzwi, które sprzyjają ograniczeniu zużycia paliwa, i zastosowania innej formy zabezpieczenia przed uderzeniami bocznymi jak np. kurtyny powietrzne. Ten rodzaj konfliktu między dwoma zadaniami nazywamy współzależnością wzajemną.

Podobnie ma projektant monitorów do laptopów, który dąży do optymalizacji czytelności i jasności. Może to zwiększyć wymagania monitora w zakresie poboru energii. Projektant płyty głównej z kolei otrzymał podcel maksymalizacji mocy obliczeniowej. Podcel ten wymaga szybszego procesora, co również zwiększa całościowy pobór energii. W przypadku laptopa prąd jest zasobem bardzo deficytowym. Projektant baterii stara się zapewnić odpowiednie zasilanie na sześć godzin lotu krajowego w ramach określonych ograniczeń co do wymiarów i wagi laptopa. W tym przypadku wszyscy trzej projektanci muszą przeprowadzić konsultacje i dokonać wielostronnych dostosowań przy udziale głównego kierownika projektu opracowania laptopa i pod warunkiem jego ostatecznej zgody.

Współzależność wzajemna wymaga negocjacji i wzajemnych dostosowań między dwoma lub kilkoma uczestnikami projektu czy programu, a często także zmusza kierowników projektów i programów do podejmowania mediacji w sytuacjach patowych.

Kierownikom projektów i programów często nie udaje się wykryć wszystkich współzależności wzajemnych, co skutkuje programami, których elementy nie zostały odpowiednio zgrane. Jednostki i przedsiębiorstwa uczą się z własnego doświadczenia, choć nie osiągają w tym doskonałości. Współzależności wzajemne pojawiające się między komponentami czy podsystemami są w końcu rozwiązywane dzięki opracowaniu standardowych rozwiązań interfejsowych, które radzą sobie z przewidywalnymi współzależnościami. Tak więc współzależność wzajemna okazuje się być mniejszym problemem dla projektów czy programów, które dotyczą stosunkowo dojrzałych produktów bądź technologii.

Jednakże przy pracy nad innowacyjnym produktem lub stosunkowo dojrzałym produktem poddanym aktualizacji w celu uwzględnienia jednej lub kilku wschodzących technologii, kierownicy programów muszą podejmować intensywne starania, aby zwierzchnicy ich zespołu projektowego poświęcili wystarczająco dużo czasu na określenie wszystkich kluczowych współzależności wzajemnych między newralgicznymi podsystemami. W miarę postępu prac nad programem kierownik programu musi również się upewnić czy pracownicy zaangażowani w opracowanie każdego z podsystemów porozumiewali się między sobą wystarczająco często i czy rozumieją, że każdy konflikt czy sytuację patową należy zgłosić zwierzchnikowi jak najwcześniej w celu rozwiązania.

Jest to więc najkosztowniejszy rodzaj koordynacji pod względem zarządzania – ale także najistotniejsza funkcja kierowników programów. Doświadczeni kierownicy projektów są często w stanie wyłapać i rozwiązać wzajemne współzależności w ramach własnych projektów podczas spotkań zespołu lub przy okazji oddzielnych rozmów z kierownikami poszczególnych zadań. Jednakże w przypadku współzależności wzajemnych dotyczących kilku projektów istnieje duże ryzyko, że umkną one uwadze, o ile kierownik programu nie prowadzi systematycznych działań w zakresie ich identyfikacji.

Wiele innych wskazówek jak skutecznie wdrażać strategię znajdziesz w książce „Skuteczne wdrożenie strategii” Marka Morgana, Raymonda A. Levitta, Williama Maleka (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.

Książka jest dostępna w tradycyjnych księgarniach oraz na stronie http://ksiegarnia.pwn.pl/produkt/34799/skuteczne-wdrazanie-strategii.html.